Indice:
L’educazione attraverso la scuola come scelta di impegno apostolico della Compagnia di Gesù in Italia.
Le difficoltà presenti nel sistema
Il modello scelto: la fondazione di partecipazione. Le ragioni
Gli elementi essenziali del modello scelto
Un primo bilancio: successi raggiunti e progetti da realizzare

Abstract:
Prendendo le mosse dalle ragioni che hanno determinato nella Compagnia di Gesù in Italia la scelta di operare nell’ambito scolastico e dalle criticità comuni a tutti gli enti ecclesiastici che gestiscono attività educative, sono spiegate le motivazioni che hanno condotto ad assumere come modello la “fondazione di partecipazione” della quale si espongono, poi, gli elementi essenziali.

Un primo bilancio dell’attività compiuta consentirà di segnalare i successi raggiunti ed i progetti da realizzare.

L’abbandono di comode ma inadeguate prassi e la scelta di adottare innovativi modelli si riveleranno essere le “best practices” di un ambizioso progetto strategico sottoposto a continue verifiche ed aggiornamenti.

L’educazione attraverso la scuola come scelta apostolica della Compagnia di Gesù in Italia.
Una ragionevole presentazione della esperienza della Compagnia di Gesù in Italia riguardo alla scuola, esperienza che possa rappresentare una “buona pratica” richiede preliminarmente la comprensione della ragione per la quale si è scelto questo ambito operativo.

In altri termini occorre definire perché la Compagnia di Gesù decide di dedicarsi all’attività educativa e quali sia la missione e la sua identità propria.

La Compagnia di Gesù ha acquisito una secolare esperienza in questo campo e continua a offrire il proprio contributo a livello mondiale.

Anche la Provincia d’Italia della Compagnia di Gesù ha maturato una sua esperienza. Nel corso degli ultimi trent’anni ha compiuto un cammino di riflessione e di trasformazione riguardo al proprio agire educativo, caratterizzato dalla duplice fedeltà all’ispirazione originaria e alle esigenze della storia in continuo cambiamento.

In questa riflessione ha maturato la convinzione che i collegi continuano a costituire strumenti apostolici importanti e significativi in quanto consentono di interagire non solo con i giovani, ma anche con i docenti e le famiglie.

E’ emerso tuttavia con evidenza che l’azione educativa attraverso i collegi – plessi scolastici che forniscono offerta formativa dalla scuola dell’infanzia alla secondaria – può essere significativa solo se effettivamente espressione del carisma della Compagnia, con una sempre più chiara specificità e valenza apostolica nella consapevolezza che una risposta valida alla sfida educativa sia quella ispirata dal carisma particolare della Compagnia di Gesù nata dall’esperienza spirituale di Sant’Ignazio.

La necessità di precisare identità e missione di una scuola ignaziana oggi, in relazione al contesto nella quale essa si colloca ha occupato gli ultimi dieci anni con un’intensa riflessione.

Per identità si intende che cosa sono o vogliono essere i collegi ignaziani in rapporto alla loro tradizione secolare e in dialogo con le sfide educative di oggi.

La missione indica il compito che oggi li attende, il servizio che intendono svolgere per tradurre in storia la loro identità e la loro ispirazione.

Non interessa riferire in questo contesto i risultati del percorso compiuto ma è necessario dare conto del suo compimento in quanto costituisce il primo ineludibile passaggio per una “buona pratica” nell’attività educativa.

Le difficoltà presenti nel sistema
La situazione dei collegi della Compagnia di Gesù era comune negli ultimi dieci anni a quella della quasi totalità delle scuole gestite da enti ecclesiastici e presentava alcune evidenti criticità che rendevano incerta la possibilità di mantenere lo specifico educativo dei collegi ed anche la loro stessa esistenza.

Senza dubbio la non completa attuazione della parità scolastica secondo i condivisibili principi della L. 62/2000 costituiva uno degli agenti esterni non favorevoli.

Inoltre esistevano ragioni interne comuni alle scuole paritarie gestite dalla Compagnia di Gesù in Italia che a volte sembravano insuperabili.

In estrema sintesi le difficoltà individuate nel sistema possono essere così riassunte:

la drastica riduzione numerica dei gesuiti che potevano essere impegnati direttamente nell’attività di insegnamento e direzione dei collegi con il rischio che il carisma dell’opera non fosse più manifestato nella sua completezza con evidente perdita di identità,
la governance di un ente ecclesiastico non prevede di norma organi distinti secondo le funzioni di indirizzo strategico, di gestione e di controllo ed è, quindi, una governance troppo semplificata ed inadeguata per la gestione di una attività complessa come quella scolastica;
le risorse economiche limitate a fronte di costi maggiori sia per la necessità di personale quasi esclusivamente laico da retribuire sia per i notevoli ed onerosi lavori di ristrutturazione degli edifici scolastici rendevano insostenibile economicamente l’attività.
Si è quindi imposta la necessità di compiere determinati passi sulla via del cambiamento: chi ha a cuore un progetto non si ferma davanti alle difficoltà, pur ingenti, ma inventa soluzioni.

Fattore determinante in questa prospettiva è stato per la Compagnia di Gesù il continuo approfondimento del significato della collaborazione e della corresponsabilità dei gesuiti e di quelle persone di buona volontà, che si sentono chiamate a condividere la specifica ispirazione della proposta educativa ignaziana e a partecipare a una comune missione.

Il modello scelto: la fondazione di partecipazione. Le ragioni
Per individuare il modello più adeguato alla gestione dei diversi collegi della Compagnia di Gesù in Italia le esperienze consolidate di realtà ecclesiastiche in paesi esteri hanno offerto significative indicazioni.

Quanto gli ordini religiosi hanno ormai da decenni adottato nei paesi anglosassoni ha costituito un interessante esempio. L’analisi compiuta del trust così come utilizzato nel Regno Unito si è rilevata una concreta e positiva esperienza nell’ambito dell’attività educativa svolta da una congregazione religiosa ed una effettiva risposta alle sfide e criticità sopra illustrate: la tutela del carisma è assicurata dalla presenza nel board di autorevoli membri designati dall’istituto religioso (in maggioranza o con diritto di veto sulle scelte strategiche); la governance dell’opera appare adeguata alla complessità dell’attività gestita e prevede una chiara distinzione tra funzione di indirizzo e di gestione, un definito sistema di deleghe e di responsabilità, un completo modello organizzativo.

Analoghe riflessioni sono state tratte dall’analisi dei modelli delle scuole degli Stati Uniti, della Spagna, Francia, Irlanda.

La traduzione convincente nell’ordinamento italiano di questo istituto giuridico è stata individuata nella fondazione ed in particolare nella fondazione di partecipazione.

Le ragioni di questa scelta sono state molteplici ed è stata parte essenziale del percorso compiuto la loro esplicitazione proprio per avere la conferma e consentire la verifica del disegno strategico che si andava delineando. Anche questo modo di procedere costituisce senza dubbio una “buona pratica”.

Sempre in maniera sintetica le ragioni che hanno determinato la scelta del modello possono essere riepilogate in:

Riconoscere ed assumere la fragilità attuale del sistema;
Rendere sostenibile nel tempo l’attività educativa dei collegi, altrimenti impraticabile;
Ampliare l’apostolato educativo della Compagnia di Gesù, favorendo la possibile adesione anche di altri soggetti;
Assicurare maggiore qualificazione del carisma e quindi della identità ignaziana;
Passare dai singoli collegi come opere “autonome” a una realtà di settore condotto e gestito con modalità omogenee, nella valorizzazione di particolarità ed esigenze dei contesti locali;
Ottenere interazione dei collegi con la struttura della Fondazione, in modo organizzativamente regolato,
Promuovere il coinvolgimento e partecipazione delle realtà locali alla riflessione e alla formulazione delle linee “strategiche” (attraverso le interazioni previste).
In altri termini la fondazione di partecipazione è stata ritenuta lo strumento elettivo per assicurare un’azione coordinata e sinergica di tutte le istituzioni educative ignaziane sul proprio territorio in un sistema unitario.

Nell’istituire la Fondazione Gesuiti Educazione, le si è attribuita come missione quella di salvaguardare nel tempo e sviluppare in modo creativo l’identità, le risorse umane e il patrimonio materiale delle istituzioni educative della Compagnia di Gesù, facendosi garante del loro rinnovamento e della loro sempre maggiore qualificazione ignaziana, in uno stile di crescente corresponsabilità tra gesuiti e laici.

Nello stesso tempo la Fondazione si pone come punto di riferimento e interlocutore per la Compagnia di Gesù nei riguardi di altre istituzioni educative meritevoli di sostegno nel territorio italiano che vogliano ispirarsi ai principi e metodi della pedagogia ignaziana.

La fondazione di partecipazione è stata ritenuta molto adatta non soltanto per gestire direttamente opere, ma anche per coinvolgere soggetti terzi nel raggiungimento delle proprie finalità e per costituire tra i suoi membri – che pure mantengono la propria autonomia tanto che la fondazione non esercita attività di direzione e coordinamento operando come controllante rispetto ai singoli collegi ma piuttosto quella di supporto strategico ed operativo alle scuole – una virtuosa rete in vista del raggiungimento di obbiettivi comuni ritenuti strategici secondo un piano pluriennale condiviso.

Gli elementi essenziali del modello scelto
Costituiscono elementi essenziali e distintivi della Fondazione Gesuiti Educazione: la mission, la distinzione dei vari Membri della fondazione, l’individuazione e l’articolazione degli organi.

Un loro rapido esame è senz’altro utile per comprendere in maniera più approfondita le “buone pratiche” adottate.

La Mission della Fondazione si esplica in iniziative proprie e nel sostegno a iniziative promosse da istituzioni di educazione, istruzione e formazione, singole o in rete, che abbiano carattere apostolico e che mirino all’approfondimento del carisma ignaziano nei seguenti ambiti:

Politiche educative ed offerta formativa,
Formazione delle principali figure professionali,
Pedagogia e didattica,
Pastorale,
Management scolastico e modelli organizzativi,
Comunicazione strategiche.
I Membri della Fondazione

I membri della Fondazione si dividono in:

Fondatori Promotori;
Partecipanti Sostenitori;
Partecipanti.
Fondatori Promotori sono gli enti ecclesiastici della Compagnia proprietari degli immobili in Italia dove si svolgono attività scolastiche.

I Partecipanti Fondatori sono ammessi con delibera del Consiglio di Amministrazione della Fondazione.

A questa categoria appartengono i Collegi che sono direttamente gestiti come “opera propria” da parte della Compagnia.

Alla categoria dei Partecipanti potranno appartenere istituzioni educative, scuole e Collegi che non sono direttamente gestiti dalla Compagnia ma che hanno ottenuto la “certificazione della qualità ignaziana” previo svolgimento delle visite di accompagnamento compiute secondo le modalità individuate dallo stesso Consiglio di Amministrazione e che s’impegnano ad aderire al modo di procedere della Fondazione,

La precisa definizione delle condizioni di ammissione e di permanenza dei Membri nella Fondazione e le modalità di partecipazione attiva dei Membri ai processi di funzionamento hanno trovato nel Regolamento adottato dalla Fondazione la loro disciplina.

Anche se il tempo per giungere alla definizione di tutti questi aspetti non è stato breve né il lavoro compiuto semplice è indubbio che la predisposizione del Regolamento ha costituito una delle iniziali azioni più significative per coinvolgere i vari Collegi in una nuova modalità di collaborazione e corresponsabilità a loro ignota e lontana dalle precedenti prassi.

Gli organi della Fondazione

Sono organi della Fondazione secondo lo statuto:

il Consiglio di Amministrazione – i cui membri sono nominati per la maggioranza dal Provinciale d’Italia della Compagnia di Gesù e per il resto scelti da nominativi proposti dai Membri della Fondazione – al quale sono affidate funzioni di indirizzo strategico con valenza istituzionale;
il Comitato Esecutivo di Gestione, che ha funzione di gestione ed esecutiva dei piani programmatici;
il Presidente, nominato dal Provinciale d’Italia della Compagnia di Gesù;
il Direttore che assicura l’esecuzione delle delibere del Consiglio di Amministrazione, il coordinamento tra organi ed il buon andamento dell’attività operativa;
l’Assemblea dei Membri della Fondazione che formula pareri consultivi e proposte su attività, programmi ed obbiettivi della Fondazione e
l’ Organo di Controllo che ha i compiti di vigilanza sul rispetto della legge, della corretta amministrazione ed anche il controllo contabile.
Nella definizione degli organi sono state compiute scelte ben definite che vale la pena di segnalare.

Si è innanzitutto optato per la prevalenza della collegialità assegnando le funzioni di indirizzo strategico e di gestione non ad organi monocratici ma collegiali. La ragione di questa scelta risiede principalmente nella consapevolezza che attività complesse come quella scolastica richiedono risposte adeguate che difficilmente possono essere date da singoli soggetti; le criticità evidenziate nelle esperienze precedenti con la figura del Rettore plenipotenziaria ha condizionato in senso positivo la decisione.

Nella definizione, poi, dei profili dei componenti i vari organi è stata data attenzione a precisare competenze specifiche considerando (i) carisma di istruzione ignaziana, (ii) modello organizzativo, (iii) aspetti contabili e fiscali, privilegiando persone che possiedano significative competenze nel campo pedagogico-didattico, della formazione, delle attività gestionali relativi ad istituzioni complesse.

Infine si è inteso valorizzare il ruolo essenziale di laici competenti e dotati di elevata professionalità, assegnandogli non ruoli di semplici collaboratori ed esecutori, ma di effettivi corresponsabili.

Questa scelta è significativa e rara in un ordine religioso e svela l’avvenuta comprensione sia dei propri limiti cioè della mancanza di risorse umane competenti al proprio interno, sia della definizione dell’ambito (quello carismatico) nel quale il proprio apporto rimane essenziale.

E sarà nella fedele ed effettiva attuazione nel tempo di questa virtuosa modalità con cui è stata accolta la sfida posta dai cambiamenti degli ordini religiosi che passerà buona parte del successo dell’impresa: soltanto se l’ente religioso non cadrà nella tentazione di ripiegamento interno con negativo ritorno dalla corresponsabilità alla semplice collaborazione con laici competenti, l’attività iniziata dalla Fondazione potrà avere un futuro positivo e raggiungere gli obbiettivi posti.

Un primo bilancio: successi raggiunti e progetti da realizzare.
L’attività fino ad ora compiuta dalla Fondazione Gesuiti Educazione consente di evidenziare quali siano stati i risultati positivi ottenuti e quali i progetti da sviluppare nel prossimo futuro.

I successi raggiunti

I)- Costituisce un successo raggiunto dalla Fondazione Gesuiti Educazione la predisposizione del Regolamento che disciplina l’ammissione, la permanenza e le modalità di partecipazione dei Membri alla Fondazione e la sua effettiva attuazione.

Lo strumento scelto della “fondazione di partecipazione” richiede un necessario periodo di rodaggio e la chiarezza delle regole di ingresso, permanenza ed attività si sono rilevate determinanti.

II)- Parimenti ha contribuito alla crescita della identità della Fondazione l’attivazione di team di progetto di supporto ai vari Membri per la revisione della propria governance: la Fondazione ha potuto così offrire professionalità specifiche a servizio dei propri Membri e della Provincia d’Italia della Compagnia di Gesù per accompagnare il necessario lavoro di progressivo adeguamento e trasformazione della propria organizzazione e forma giuridica senza i quali tutto il sistema rimarrebbe incompiuto.

III)- Essenziale e determinate è stata, infine, la decisione di costituire una apposita Commissione che ha avviato una attenta analisi delle modalità di formazione del personale docente e non docente compiute negli ultimi dieci anni nei vari collegi in vista di un miglioramento nella continuità dello strumento (un Centro di formazione) fino ad oggi utilizzato a tale fine: l’investimento per il continuo aggiornamento in quello che costituisce l’oggetto sociale, la mission della Fondazione è a volte tema dimenticato ma invece imprescindibile per mantenere una chiara identità e obbiettivi strategici definiti e coerenti.

I progetti da realizzare

Rimangono ancora progetti da realizzare che rivestano una indubbia urgenza.

a)- La predisposizione di linee guida sulle prassi gestionali relative a bilanci, principi contabili e tenuta della contabilità ordinaria e analitica, controllo di gestione, prassi contrattuali e di gestione delle risorse umane, non può essere rimandata se si intende sopperire ad evidenti carenze dei Collegi che compromettono la sostenibilità economica dell’attività scolastica.

b)- L’attività di fund raising è tra gli scopi della Fondazione al fine di trovare risorse (umane, materiali e immateriali a favore dei progetti destinati anche ai singoli collegi) attivando strumenti quali eventi, campagne ed iniziative specifiche di raccolta fondi ed accesso a finanziamenti internazionali, europei, statali, regionali, nonché provenienti da altre fondazioni.

L’esiguità del fondo di dotazione e di gestione scelta all’atto della costituzione comune nella realtà odierna a molte fondazione rende questa attività determinate per la sussistenza della Fondazione che dopo una prima fase di analisi dovrà necessariamente attivare scelte operative attraverso risorse interne da rinvenire sul mercato o ricercando all’esterno i validi supporti.

c)- La gestione, valorizzazione e l’indirizzo del patrimonio dei Collegi in ottica unitaria è altro progetto urgente da realizzare.

I Collegi, singolarmente presi, non sono in grado di sostenere con le loro singole forze un progetto innovativo didattico e formativo capace di rispondere alle complesse sfide mentre un progetto unitario dello sviluppo dei Collegi, porta necessariamente a prendere in considerazione una visione unitaria della disponibilità del patrimonio che in passato era afferente a singoli Collegi.

Peraltro gli edifici scolastici richiedono costanti manutenzioni e non rari e costosi adeguamenti imposti dalla normativa in tema di sicurezza.

Il patrimonio vincolato al “perimetro del sistema collegi” dovrà rendere sostenibile e qualificare il “sistema collegi”, attraverso le politiche, gli indirizzi i servizi, e le verifiche offerti della Fondazione.

Conclusione

L’esperienza della Fondazione Gesuiti Educazione fornisce delle “best practices” per la gestione dell’attività scolastica da parte di enti ecclesiastici.

Il coraggio di abbandonare comode ma inadeguate prassi e la scelta di adottare innovativi modelli facendo tesoro dell’esperienze consolidate di realtà ecclesiastiche in paesi esteri costituiscono gli elementi portanti di un articolato ed ambizioso progetto strategico sottoposto a continue verifiche ed aggiornamenti.

[Il presente articolo è stato pubblicato su Non Profit Paper, 2/2015]

Nell’attuale contesto gli enti ecclesiastici devono necessariamente raccogliere le sfide che il nostro tempo pone loro, individuando risposte profetiche così da costituire strumenti attraverso i quali la Chiesa operi davvero per il bene della società.

I mutati bisogni e i diversi contesti sociali e culturali esigono da un lato l’abbandono di modalità operative comode ma non più adeguate e dall’altro un nuovo approccio audace e creativo per “ripensare gli obbiettivi, le strutture, lo stile”[1].

Le riflessioni e gli approfondimenti che si impongono coinvolgono aspetti giuridici, economici, organizzativi: tutti dovranno essere affrontati con l’attenzione a leggerli alla luce del Vangelo.

Questo contributo si limiterà alla dimensione giuridica e proporrà alcune considerazioni su tre temi che sono ritenuti strategici: il carisma fondazionale dell’ente ecclesiastico e le conseguenze sulle opere che esso svolge, la natura dei beni ecclesiastici e la loro gestione, l’adeguatezza della governance dell’ente ecclesiastico per attività complesse.

Per enti ecclesiastici qui si intenderanno tutte le persone giuridiche pubbliche della Chiesa quindi sia istituti di vita consacrata e società di vita apostolica che diocesi, parrocchie oltre ad altri enti a questi gerarchicamente sottoposti.

Nello studio saranno di volta in volta indicate norme del Codice di Diritto Canonico con la finalità di evidenziare specifiche questioni comuni alla generale categoria degli enti ecclesiastici.

Anche con accenni a soluzioni adottate all’estero, sarà suggerito un percorso graduale che dovrebbe contribuire a una attività più efficace ed efficiente in ordine al compimento della missione.

Carisma dell’ente ecclesiastico
Costituisce per il Concilio Vaticano II uno dei principi generali per il rinnovamento della vita religiosa la definizione di “patrimonio dell’istituto” che il Codice di diritto canonico identifica ne: “L’intendimento e i progetti dei fondatori, sanciti dalla competente autorità della Chiesa, relativamente alla natura, al fine, allo spirito e all’indole dell’istituto”[2].

Nella sostanza si tratta di un dono fatto alla Chiesa e per la sua missione.

In altri termini, il carisma fondazionale è dato dal patrimonio spirituale di ciascun istituto[3] e costituisce il riferimento di tutte le sue attività, il metro di misura delle scelte strategiche per assicurarne la coerenza con le proprie finalità apostoliche.

Il richiamo non è inutile, considerato il rischio concreto che gli enti ecclesiastici – considerati nella accezione ampia che è stata già precisata in quanto tutti esistono in forza di una volontà fondazionale in ordine a una missione, pur con le dovute differenze di ambito e ampiezza – smarriscano o mettano in secondo piano il loro carisma, dedicandosi in prevalenza ad attività diverse rispetto a quelle istituzionali di religione e di culto per le quali sono stati costituiti e che legittimano il mantenimento di un senso della loro esistenza nella Chiesa.

Il rapporto con il carisma, quindi, costituisce il parametro per una verifica della coerenza o meno delle opere che l’ente ecclesiastico svolge.

In questo percorso l’ente ecclesiastico è prima di tutto chiamato oggi a verificare se il suo carisma sia ancora adeguato alle necessità apostoliche della Chiesa o se il suo compito sia ormai stato portato a compimento.

Non deve essere esclusa l’eventualità che l’ente ecclesiastico prenda atto della conclusione della propria missione e individui le modalità più opportune per la propria estinzione, prendendo consapevolezza che lo Spirito Santo che lo ha chiamato all’esistenza, ispirando i fondatori, non lo ha necessariamente fatto per l’eternità[4], né vuole un accanimento terapeutico a suo danno.

Se non è questo il caso, è comunque onere dell’ente ecclesiastico adeguare il modo in cui il carisma viene tradotto in atto alle mutate necessità del tempo, compiendo quel discernimento evangelico della realtà[5] che, lungi dall’essere uno sterile eccesso diagnostico, è presupposto per scelte efficaci.

La fedeltà al carisma comporta una revisione delle opere per verificare se ce ne siano alcune non più coerenti e quindi da eliminare, altre da modificare o nuove da costituire[6].

I nuovi bisogni che interpellano l’ente ecclesiastico finiscono, quindi, per obbligarlo a scelte spesso innovative se vuole mantenersi fedele al patrimonio fondazionale.

La pianificazione della gestione delle risorse che ne consegue comporta l’adozione di procedure indispensabili quali bilanci preventivi e consuntivi (predisposti secondo schemi internazionali uniformi e nel rispetto delle comuni regole contabili), budget e strumenti di controllo di gestione.

Quello che appare, tuttavia, ancora più essenziale è la predisposizione di un piano strategico di riferimento a lungo termine coerente con gli obiettivi generali.

Diversamente non può essere elaborato un vero budget previsionale e risulta arduo legare il breve termine (la gestione quotidiana) con il medio termine (l’orizzonte apostolico di attuazione del carisma).

Costituirebbe, infatti, un obiettivo minimo, necessario ma non sufficiente, proporsi soltanto una regolarità strettamente amministrativa invece di ambire a un risultato più pregnante in termini strategici.

L’attenzione al carisma e il suo aggiornamento costituiscono, in definitiva, un presupposto necessario perché l’ente ecclesiastico assicuri la sostenibilità delle proprie opere in primo luogo da un punto di vista spirituale, predisponendo a questo fine gli strumenti più idonei sul piano economico-amministrativo.

Natura e gestione degli enti ecclesiastici
I beni degli enti ecclesiastici trovano la loro definizione nell’appartenenza a “persone giuridiche pubbliche”[7] e quindi nella relazione con i fini di quest’ultime.

Di conseguenza è nel proprio carisma che gli enti ecclesiastici individueranno il criterio per valutare la necessità e i limiti della dotazione di beni, il diritto a possederli.

Ad esempio, un patrimonio eccessivo e sproporzionato rispetto ai fini dell’ente non ha ragione di esistere, e anzi rischia di compromettere una sana relazione tra strumento e scopo, ponendosi come scopo invece che come strumento.

Può senza dubbio essere prezioso per gli enti ecclesiastici, quindi, determinare quale debba essere il patrimonio (ora considerato come insieme di beni immobili e mobili, diritti e rapporti attivi e passivi) necessario per consentire il raggiungimento dei propri fini.

L’attuale Codice di Diritto Canonico non prevede una definizione esplicita del “patrimonio stabile” dell’ente ecclesiastico, con tutta probabilità intendendo richiamarsi al concetto classico della tradizione canonistica secondo la quale il “patrimonio stabile” è costituito dalla dote permanente ossia da quei beni pervenuti al momento della costituzione dell’ente, oppure oggetto di liberalità con disposizione conseguente del donante o, infine, quelli ad esso destinati dall’organo di amministrazione.

Gli unici richiami nel codice vigente sono, infatti, nelle norme che pongono limiti alla donazioni di beni mobili a fini di pietà o di carità cristiana[8]e all’alienazione di beni il cui valore ecceda la somma fissata dal diritto[9]. In quest’ultima disposizione viene precisato che costituiscono patrimonio stabile quei beni che sono stati oggetto di “legittima assegnazione” alla persona giuridica pubblica.

In realtà non sono molto numerosi gli enti ecclesiastici che hanno specifiche delibere di legittima assegnazione: salvo i beni che hanno costituito la dote fondazionale, non si rinvengono di regola atti di destinazione da parte di autori di liberalità al patrimonio stabile dell’ente ecclesiastico o puntuali disposizioni da parte del suo organo di governo.

Pare invece importante e urgente procedere a questa identificazione del patrimonio stabile, dopo aver valutato le opere che l’ente è chiamato a svolgere in base al proprio carisma.

Individuato secondo il diritto proprio di ogni ente l’organo competente ad assumerla, una specifica decisione dovrebbe stabilire la legittima assegnazione dei beni.

A tale riguardo appaiono molto opportuni i recenti suggerimenti – estendibili senz’altro a tutti gli enti ecclesiastici e non limitati solo agli istituti religiosi – della Congregazione per gli Istituti di Vita Consacrata e le Società di Vita Apostolica che propongono l’obbligatorietà dell’introduzione del concetto di patrimonio stabile nelle Costituzioni o in altro atto di diritto proprio dell’Istituto,[10] andando a colmare una lacuna abbastanza evidente nel Codice di Diritto Canonico.

Questa revisione del patrimonio, che dovrebbe anche condurre all’identificazione di un fondo di dotazione – che non può essere intaccato e coincide con il “patrimonio stabile” – distinto da un fondo di gestione – ossia l’ammontare delle risorse che è possibile dedicare alla gestione senza intaccare il patrimonio -, avrebbe più di una conseguenza positiva per gli enti ecclesiastici.

Innanzitutto aiuterebbe a comprendere come il patrimonio si è costituito e compierne una puntuale ricognizione.

Inoltre consentirebbe di valutare quale parte del patrimonio sia effettivamente essenziale per il raggiungimento delle finalità istituzionali.

In questa analisi l’ente ecclesiastico sperimenterebbe che non ci sono criteri predefiniti per definire il patrimonio stabile, in quanto assumono diversa rilevanza sia la natura e la quantità dei beni, sia la dinamica dell’esercizio della propria missione (in espansione o in regressione). Il patrimonio stabile non è, infatti, immodificabile, ma soggetto a trasformazioni, accrescimenti e riduzioni in relazione alla sua finalità.

L’adozione di queste distinzioni riguardo al patrimonio consentirebbe, quindi, agli enti ecclesiastici di rispondere a un’altra sfida che l’attuale contesto pone: comprendere il significato e le finalità dei beni ecclesiastici, mantenere soltanto quelli essenziali e funzionali all’attuazione del proprio carisma, liberarsi di quelli inutili, e con testimonianza evangelica essere a servizio delle tante forme di povertà.

La governance dell’ente ecclesiastico ed i suoi limiti di adeguatezza per gestire attività complesse. Possibili soluzioni
La struttura della governance dell’ente ecclesiastico come risulta dal Codice di Diritto Canonico nel Titolo II del Libro V trae fondamento dalla potestas regiminis, tanto che, in forza del suo primato di governo, il Romano Pontefice è definito come “supremo amministratore ed economo di tutti i beni ecclesiastici”[11].

Il titolare della potestas regiminis, che sia l’Ordinario Diocesano, il parroco o il Superiore di un Istituto di Vita Consacrata, è di norma l’amministratore (unico) dei beni dell’ente ecclesiastico.

E’ peraltro possibile che l’amministrazione venga affidata a diverso organo monocratico – come spesso succede affidando la legale rappresentanza sia canonica che civile o solo civile all’economo – o ad organi collegiali, potendo prevedere in tal senso gli statuti.

Il Codice richiede, inoltre, che ogni persona giuridica abbia il proprio consiglio per gli affari economici che coadiuva l’amministratore nell’adempimento dei propri compiti[12], a norma degli statuti, rinviando a questi la determinazione dei pareri o consensi richiesti per la validità degli atti posti dall’amministratore. In ogni caso si tratta di organo consultivo che non ha potere diretto di amministrazione, ma contribuisce al retto esercizio del potere dell’amministratore.

L’efficienza e l’efficacia nello svolgimento della missione da parte degli enti ecclesiastici incontrano limiti pesanti in questa governance essenziale, probabilmente sufficiente per la gestione delle attività istituzionali dell’ente ecclesiastico (quelle di religione di culto), ma spesso non adeguata ad attività complesse, come quelle educative (in particolare la gestione diretta di collegi e scuole), assistenziali e socio-sanitarie.

Le ragioni di questa inadeguatezza sono diverse.

Innanzitutto la progressiva carenza di religiosi con le competenze per ricoprire il ruolo di amministratore (unico) comporta la necessità di individuare all’esterno soluzioni alternative per non rischiare che realtà complesse si ritrovino affidate a chi per deficit di formazione non ha la capacità tecnica per gestirle.

Inoltre la governance di un ente ecclesiastico non prevede di norma organi distinti secondo le funzioni di indirizzo strategico, di gestione e di controllo: tale distinzione è essenziale nel caso di attività complesse come quelle a cui sopra si è fatto cenno.

Si rende, quindi, necessario individuare percorsi per il superamento (anche graduale e progressivo) di queste deficienze.

La proposta di un passaggio dall’ordinamento monocratico a quello collegiale non solo è in linea con il Codice di Diritto Canonico ma anche – si licet parva componere magnis – con la spinta di Papa Francesco a una maggiore collegialità della Chiesa; potrebbe, quindi, costituire una interessante applicazione in questa materia della intuizione proposta dal Pontefice come orizzonte comprensivo del modo di procedere della Chiesa.

Un primo possibile intervento è la predisposizione di uno statuto dell’ente ecclesiastico o la modifica di quello già esistente.

E’ peraltro del tutto legittimo che l’ente ecclesiastico modifichi la propria governance, come riconosce anche il legislatore italiano[13].

Già sono codificate dal diritto proprio di istituti di vita consacrata opere rette da un consiglio di amministrazione anche a composizione mista di laici e religiosi[14].

Un cambiamento ispirato alla gradualità potrebbe prevedere una fase transitoria nella quale introdurre un consiglio di amministrazione, nominato dall’Ordinario Diocesano o dal Superiore Maggiore, che veda la presenza di membri scelti in base alla competenze specifiche necessarie alla gestione dell’attività, riservando ai presbiteri o religiosi del consiglio il costante richiamo al carisma.

Al consiglio di amministrazione verrebbe assegnato un potere deliberativo su materie di indirizzo strategico, di ordinaria e straordinaria amministrazione, di approvazione della struttura organizzativa e assunzioni di dipendenti, sull’approvazione di bilancio preventivo e consuntivo e anche riguardo alla possibilità di conferire deleghe specifiche ad uno o più consiglieri.

Rimarrebbero eventualmente riservate al legale rappresentante alcune decisioni su materie ritenute più delicate, da delimitare comunque nello statuto e richiedendo, comunque, che anche su di esse il consiglio di amministrazione debba fornire il proprio parere, con necessità di esplicita motivazione in caso di decisione in senso opposto.

I controlli e gli obblighi di vigilanza a carico dell’autorità superiore previsti dalla normativa canonica assicurerebbero un’ulteriore tutela sulle questioni più importanti.

Imprescindibile sarebbe poi l’introduzione di un organo di controllo (analogo al collegio sindacale previsto dal diritto italiano per alcune tipologie di società e fondazioni), preferibilmente collegiale e nominato dall’ autorità superiore competente, con compiti di vigilanza sull’osservanza della legge (canonica e civile) e dello statuto, sul rispetto dei principi di corretta amministrazione e anche di controllo contabile.

Questa previsione non costituirebbe una duplicazione dei controlli canonici, perché risponde a finalità diverse, assicurerebbe un effettivo controllo durante l’attività dell’ente e aggiungerebbe elevata professionalità e competenza.

Infine, l’introduzione della certificazione dei bilanci e di forme di audit – come si è proposto di recente[15]– sarebbe garanzia di correttezza economico-amministrativa.

Sempre operando sulla struttura dell’ente ecclesiastico e utilizzando opportunità che l’ordinamento italiano espressamente prevede, dovrebbe essere attentamente valutata la possibilità di costituire rami-ONLUS per quelle attività svolte nei settori indicati dall’art. 10 del Decreto Legislativo 460/1997.

Il regolamento, che è prescritto per la costituzione del ramo-ONLUS, costituirebbe strumento prezioso per distinguere le diverse attività, precisare le varie competenze e funzioni, individuare le diverse responsabilità.

Anche se esistono abusi di tale strumento, una sua adozione rigorosa non può che essere auspicabile e di grande aiuto per gli enti ecclesiastici.

La migliore conclusione del processo intrapreso per individuare lo strumento più adeguato per la gestione di opere complesse da parte di enti ecclesiastici appare, in effetti, la costituzione di enti distinti ed autonomi (e nel rispetto, ove possibile, del principio “Entia non sunt moltiplicanda praeter necessitatem”, anche nella forma del “ramo” appena ricordata, dove l’ente rimane unico ma esiste una rigida e definita separazione delle attività), dotati di una governance adeguata e in grado di assicurare il rispetto del carisma e una gestione efficace ed efficiente.

Alcune esperienze concrete (Regno Unito e Italia)
Le esperienze consolidate di realtà ecclesiastiche in paesi esteri possono offrire significative indicazioni.

La mancata previsione di enti ecclesiastici riconosciuti dal diritto civile locale e con un loro particolare status – come invece avviene in Italia – sembra quasi aver provocato altrove soluzioni più appropriate alle necessità delle attività gestite.

Quanto gli ordini religiosi hanno ormai da decenni adottato nel Regno Unito costituisce un interessante esempio, di cui si tracceranno qui gli elementi essenziali, riferendosi a una concreta esperienza nell’ambito della attività educativa svolta da una congregazione religiosa.

Il governo dell’ordine religioso (il Superiore Maggiore, l’economo e alcuni delegati del Superiore Maggiore) hanno costituito un main trust, del cui board sono membri, prevedendo nello statuto le modalità della loro sostituzione al momento della perdita delle cariche che ne legittimano la presenza.

Il trust gestisce due opere complesse (due importanti istituti scolastici).

E’ interessante osservare come il board del trust non si occupi direttamente dell’amministrazione delle opere, ma svolga esclusivamente la funzione di indirizzo strategico generale, nominando la maggioranza dei membri dell’organo di governo (governing body) specifico di ciascun collegio, che è poi integrato da rappresentanti di insegnanti, genitori e autorità locali.

Questo governing body ha funzione di indirizzo specifico per l’istituto scolastico e nomina un headmaster (riconducibile alla figura del direttore) che ha la responsabilità diretta del collegio, con poteri di amministrazione ordinaria e straordinaria e con un proprio staff.

Nei confronti del headmaster il governing body ha principalmente un compito di impulso e sostegno in vista dell’assunzione delle migliori decisioni, oltre a quello di monitoraggio e valutazione.

Le varie e complesse questioni da affrontare hanno reso necessario prevedere diversi “comitati di governo” costituiti da alcuni membri del governing body, dal headmaster e da esperti esterni: questi comitati hanno specifiche deleghe o sono destinatari di specifiche richieste di parere su numerose materie essenziali per l’attività del collegio (a titolo esemplificativo: strategia di gruppo, remunerazione, personale, finanza, disciplina, ammissione e curricula).

Una variante a questa modalità è rappresentata da collegi per i quali il main board non nomina la maggioranza dei membri del governing body, ma mantiene attraverso i membri di sua nomina un potere di veto su materie ritenute strategiche ed essenziali al carisma dell’opera.

Ai fini di questo studio interessa sottolineare come la soluzione appena descritta risponda effettivamente alle sfide sopra illustrate: la tutela del carisma è assicurata dalla presenza nel board di autorevoli membri designati dall’istituto religioso (in maggioranza o con diritto di veto sulle scelte strategiche); la governance dell’opera appare adeguata alla complessità dell’attività gestita e prevede una chiara distinzione tra funzione di indirizzo e di gestione, un definito sistema di deleghe e di responsabilità, un completo modello organizzativo.

Costituisce, poi, una peculiarità l’apporto essenziale di laici competenti e dotati di elevata professionalità in qualità non di semplici collaboratori ed esecutori, ma di effettivi corresponsabili dell’opera: questa impostazione riflette una scelta consapevolmente compiuta dall’istituto religioso, che dimostra di aver compreso sia le sue reali capacità e la mancanza di risorse umane competenti al proprio interno, sia l’ambito (quello carismatico) nel quale il proprio apporto rimane essenziale, sia le migliori modalità di una effettiva corresponsabilità con laici professionalmente competenti.

La soluzione adottata nel Regno Unito potrebbe trovare generale applicazione per gli enti ecclesiastici, offrendo risposta positiva ai limiti che la consueta gestione delle opere pone.

Una sua traduzione convincente nell’ordinamento italiano potrebbe essere costituita dalla fondazione, che ha nella intangibilità dello scopo (e cioè nella garanzia del carisma) uno degli elementi caratterizzanti.

Concretamente, una particolare specie di fondazione, la fondazione di partecipazione, si è dimostrata molto adatta non soltanto per gestire direttamente opere, ma anche per coinvolgere soggetti terzi nel raggiungimento delle proprie finalità e per costituire tra i partecipanti – che pure mantengono la propria autonomia – una virtuosa rete in vista del raggiungimento di obbiettivi comuni ritenuti strategici secondo un piano pluriennale condiviso.

Lo strumento è stato di recente utilizzato per le realtà educative (collegi) di una congregazione religiosa che ha inteso promuovere un’azione coordinata di tutte le proprie istituzioni educative sul territorio italiano.

La missione assegnata alla fondazione di partecipazione è salvaguardare nel tempo e sviluppare in modo creativo l’identità, le risorse umane e il patrimonio materiale delle istituzioni educative, facendosi garante del loro rinnovamento e della loro sempre maggiore qualificazione, in uno stile di crescente corresponsabilità tra religiosi e laici.

Nella definizione della governance è stata assicurata la nomina della maggioranza del consiglio di amministrazione da parte del Superiore Maggiore, mentre gli altri membri sono scelti dai primi nominati tra nominativi proposti dai partecipanti; l’organo di controllo, poi, è nominato dal Superiore Maggiore, appunto un soggetto esterno.

La valorizzazione della diversità tra i partecipanti è assicurata nello specifico dal regolamento, che prevede non soltanto gli obblighi delle istituzioni educative partecipanti, ma anche le modalità della loro partecipazione attiva dei ai processi di funzionamento della fondazione.

In definitiva l’affidamento della gestione di attività complesse a un ente istituito ad hoc dimostra come sia più agevole risolvere con rigore e competenza questioni che l’ente ecclesiastico da parte sua non è del tutto adeguato ad affrontare.

La riforma del Terzo Settore in Italia, che dovrebbe in tempi rapidi iniziare il suo iter parlamentare, potrebbe offrire ulteriori opportunità di strutturazione efficace e coerente delle modalità di realizzazione della missione degli enti ecclesiastici in attività complesse.

Una rinnovata audacia per scelte innovative e profetiche
Le sfide che gli enti ecclesiastici devono affrontare nel contesto odierno sono particolarmente complesse e richiedono un approfondito ripensamento, alla luce del carisma specifico, della natura dei beni di cui sono datati, delle modalità della loro gestione e dell’adeguatezza della loro governance.

Soltanto scelte innovative e profetiche consentiranno agli enti ecclesiastici di essere realmente a servizio della missione nella Chiesa e dell’intera società, facendo trasparire la testimonianza evangelica[16]; diversamente le loro opere non sarebbero significative e anzi potrebbero esser di ostacolo, distogliendoli dal proprio compito istituzionale di annunzio della Buona Notizia, rivelandosi addirittura un inutile fardello.

La “collaborazione nel cuore della missione”[17] e la corresponsabilità con laici dotati di competenza professionale elevata e consapevoli sia del carisma dell’ente ecclesiastico sia dei vincoli che questo pone alle scelte di gestione dei beni, sono risorse essenziali per mantenere efficacia ed efficienza nel compimento della missione assegnata agli enti ecclesiastici.

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[1] FRANCESCO, Esortazione Apostolica Evangelii Gaudium, 33.
[2]Codice di Diritto Canonico, can. 578.
[3] Cfr. GIOVANNI PAOLO II, Esortazione Apostolica Vita Consecrata, 36.
[4] Cfr. J. B. METZ, Tempo degli Ordini?, 1977, 18-22
[5] Cfr. FRANCESCO, Esortazione Apostolica Evangelii Gaudium, 50.
[6] Cfr. CONGREGAZIONE PER GLI ISTITUTI DI VITA CONSACRATA E LE SOCIETA’ DI VITA APOSTOLICA, Lettera Circolare Linee orientative per la gestione di beni negli Istituti di vita consacrata e nelle Società di vita apostolica, 8.
[7]Codice di Diritto Canonico, can. 1257 § 1.
[8] Cfr. Codice di Diritto Canonico, can. 1285.
[9] Cfr. Codice di Diritto Canonico, can. 1291.
[10] Cfr. CONGREGAZIONE PER GLI ISTITUTI DI VITA CONSACRATA E LE SOCIETA’ DI VITA APOSTOLICA, Lettera Circolare Linee orientative per la gestione di beni negli Istituti di vita consacrata e nelle Società di vita apostolica, 16.
[11]Codice di Diritto Canonico, can. 1273.
[12]Codice di Diritto Canonico, can. 1280.
[13]Cfr. art. 19 L. 222/1985 ed art. 15 D.P.R. 33/1987.
[14] Cfr. COMPAGNIA DI GESU’, Istruzione sull’amministrazione dei beni, 164-166.
[15] Cfr. CONGREGAZIONE PER GLI ISTITUTI DI VITA CONSACRATA E LE SOCIETA’ DI VITA APOSTOLICA, Lettera Circolare Linee orientative per la gestione di beni negli Istituti di vita consacrata e nelle Società di vita apostolica, 13.
[16] Cfr. CONGREGAZIONE PER GLI ISTITUTI DI VITA CONSACRATA E LE SOCIETA’ DI VITA APOSTOLICA, Lettera Circolare Linee orientative per la gestione di beni negli Istituti di vita consacrata e nelle Società di vita apostolica, 6.
[17] Cfr. XXXV CONGREGAZIONE GENERALE DELLA COMPAGNIA DI GESU’, Decreto VI, La collaborazione nel cuore della missione.

[il presente contributo è apparso in F. Lozupone (a cura di), Corresponsabilità e trasparenza nell’amministrazione dei beni della Chiesa, 2015, Aracne Editrice]

1. Premessa
Per i beni di interesse storico-artistico si pone, e si è posto nel corso degli anni, un problema di definizione del regime giuridico delle pertinenze. La questione essenziale è stata quella di stabilire se e quando il vincolo pertinenziale di origine civilistica fosse applicabile al regime dei beni di interesse culturale. Se per beni quali ville, parchi e giardini [1], canoniche e cimiteri [2], la disciplina pertinenziale sembra ormai applicata senza alcuna contestazione; molte sono ancore le lacune presenti nel sistema e le discrasie tra normativa ed applicazioni pratiche.
Il presente lavoro ha l’obiettivo di evidenziare il percorso elaborato dalla giurisprudenza nell’elaborazione del concetto e di descrivere ad oggi le fattispecie ancora dubbie, nelle quali lo schema del vincolo pertinenziale sembra essere diventato per l’amministrazione lo strumento di una tutela più stringente. Infine e nell’ambito più specifico del diritto tributario, sarà analizzata la possibilità di fruire delle esenzioni fiscali relative ai beni di interesse culturale anche per i beni vincolati – implicitamente od esplicitamente – quali pertinenze alle collezioni e studi d’artista.

2. Le pertinenze nel Codice civile e la disciplina in materia di tutela e valorizzazione dei beni
La definizione di pertinenze contenuta all’art. 817 cod. civ. – “cose destinate in modo durevole a servizio ed ornamento di un’altra cosa” – permette di evidenziare il carattere di subordinazione che un bene o più beni (c.d. accessori) devono avere nei confronti di un altro (c.d. principale) per rientrare nella disciplina dettata dalla norma.
Sebbene si definiscano “accessori”, il regime giuridico dell’accessorietà diverge da quello delle pertinenze per il requisito necessario della destinazione a servizio od ornamento, un atto volontario del proprietario che imprime un carattere di subordinazione funzionale e durevole, ma non perpetua, tra i beni.
La disciplina civilistica ravvisa l’esistenza di un vincolo pertinenziale tra beni diversi in presenza di due requisiti, l’uno oggettivo e l’altro soggettivo, identificati rispettivamente nella destinazione intesa quale contiguità di due o più beni – per la quale l’accessorio reca un’utilità (anche solo “estetica”) al bene principale e non al proprietario [3] – e nella volontà di operare tale destinazione.
L’orientamento giurisprudenziale consolidato identifica nel proprietario, o nel detentore di un diritto reale sulle cose, l’unico legittimato ad operare tale destinazione [4]: qualora le cose appartengano a proprietari diversi la destinazione contenuta in contratto trova origine non in un vincolo pertinenziale, ma solo nel rapporto obbligatorio instauratosi convenzionalmente tra i proprietari [5]. La dottrina, al contrario, ammette che il proprietario della cosa principale possa essere un soggetto distinto dal proprietario della pertinenza [6] ed alcune pronunce giurisprudenziali si sono mostrate favorevoli a tale orientamento assegnando la legittimazione attiva alla creazione di un vincolo di pertinenzialità tra le cose locate spetta a chi abbia la disponibilità giuridica dei beni, ancorché non ne sia proprietario ed affidando all’autonomia contrattuale delle parti l’individuazione dell’entità dell’oggetto del contratto di locazione [7].
La pertinenza forma con la cosa principale una unità in senso economico e giuridico, che sottopone i beni alla medesima normativa (accessorium sequitur principale). Il vincolo pertinenziale cessa solo quando viene meno la destinazione funzionale tra i due beni e quando l’avente diritto, con atto volontario, dispone separatamente della pertinenza.
Al contrario, la disciplina dettata dal decreto legislativo 22 gennaio 2004, n. 42, Codice dei beni culturali e del paesaggio, non contiene specifiche previsioni in materia di beni pertinenziali. E’ prevista espressamente la tutela dei beni mobili ed immobili che appartengano allo Stato o ad enti pubblici e a soggetti senza scopo di lucro, nonché agli enti ecclesiastici (art. 10, comma 1, del Codice).
Per i beni mobili e immobili che non rientrino nella categoria così indicata, la normativa prevede che siano tutelati i beni indicati nei successivi commi dell’art. 10 e comunque quelli che “rivestono un interesse particolarmente importante a causa del riferimento con la storia politica, militare, della letteratura, dell’arte, della tecnica, della scienza, dell’industria e della cultura in genere, ovvero quali testimonianze dell’identità e della storia delle istituzioni pubbliche, collettive e religiose” (art. 10, comma 3, lett. d), del Codice).
Non vi è alcuna menzione riguardo le pertinenze dei beni tutelati, né riguardo i beni destinati durevolmente a servizio o ad ornamento di altri. Il Codice si limita ad affermare che gli “altri elementi decorativi di edifici esposti o non alla pubblica vista”, assieme agli affreschi, gli stemmi, i graffiti, le lapidi, le iscrizioni e i tabernacoli, non seguono la disciplina generale bensì trovano la propria regolamentazione in disposizioni specifiche del Codice (artt. 11, comma 1, lett. a) e 50, comma 1). Una previsione di contenuto identico è dettata per i c.d. studi d’artista (artt. 11, comma 1, lett. b) e 51 del Codice).
Rimane pertanto privo di espressa previsione il caso, non molto infrequente, di un bene principale sottoposto a vincolo con un provvedimento sprovvisto di specificazione riguardo il regime da adottare per le pertinenze o di descrizione delle pertinenze indicate. La questione è per di più complicata dalla previsione dell’art. 21 del Codice che sottopone ad autorizzazione la rimozione e lo spostamento, anche temporaneo dei beni culturali.
Tale disposizione costituisce un vincolo del bene culturale al luogo in cui si trova, subordinandone lo spostamento alla volontà dell’amministrazione.
Il vincolo pertinenziale iure privato non si identifica, quindi, né si esaurisce nel rapporto pertinenziale iure privato, dato che la destinazione del bene culturale al luogo in cui si trova trascende la volontà del legittimo proprietario.

3. Le soluzioni di tutela indiretta e le evoluzioni interpretative tra iure privato e iure publico nelle pronunce giurisprudenziali
L’ordinamento prevede forme di tutela anche di tipo “indiretto” soprattutto nei casi in cui i beni non abbiano un intrinseco valore artistico ma presentino un collegamento con la storia e/o la cultura in genere [8]. Tale categoria di beni è considerata aperta [9] ed è quella che ha consentito alla giurisprudenza di pronunciarsi con più frequenza.
In particolare, l’esistenza del divieto di destinare ad un uso non consono il bene culturale ha fatto sì che si ponesse la questione dell’ammissibilità della creazione di un vincolo di destinazione di beni immobili anche quando tale destinazione fosse connessa solo indirettamente e non univocamente all’integrità fisica e funzionale dei mobili in essi contenuti, ma più orientata alla cristallizzazione di una situazione economico-commerciale. In questi casi, comunque, la giurisprudenza non eccedeva i confini indicati dalla normativa, affermando quasi costantemente che l’imposizione del vincolo di interesse culturale poteva soltanto impedire destinazioni d’uso incompatibili con il valore culturale dei beni vincolati, senza però poter imporre lo svolgimento di una determinata attività economica [10].
[prosegue su Aedon 2/2009]
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[1] Per una completa analisi della normativa applicabile G. Severini, I giardini come beni del patrimonio culturale: storia di una legge e questioni interpretative, in Aedon 1/2009. Inoltre, tra le molte pronunce giurisprudenziali, Cons. Stato 9 agosto 1986, n. 630, inCons. Stato 1986, I, 1258; Cons. Stato 8 gennaio 1991, n. 1, in Cons. Stato 1991, I, 62.
[2] Si veda ad esempio, il caso del Cimitero greco ortodosso e della pertinenziale palazzina dei servizi di Livorno, di proprietà dell’Istituto Ellenico di Studi Bizantini e Postbizantini.
[3] Ciò fa propendere la dottrina per l’esclusione dal vincolo pertinenziale il mobilio, a meno che esso non sia destinato ad arredo di cinematografi o alberghi: B. Biondi, I beni, in Trattato di diritto civile italiano, Utet, ult. ed., 112.
[4] Tra le molte, Cass. civ. 6 settembre 2002, n. 12983, in Giur. it. 2003, 429 con nota redazionale di R. Ferorelli.
[5] Sul punto Cass. civ. 5 dicembre 1988, n. 6581, in Giust. civ. Mass. 1988, 12; Cass. civ. 14 aprile 1986, n. 2615, in Giust. civ. Mass. 1986, 4; Cass. civ. 15 gennaio 1981, n. 357, in Giust. civ. Mass. 1981, 1.
[6] Per tutti L. Gardani Contursi-Lisi, Pertinenze, in Novissimo Digesto Italiano, ult. ed., 1147ss.
[7] Cass. civ. 5 agosto 2002, n. 11699, in Giust. civ. Mass. 2002, 1461; similmente, Cass. civ. 13 giugno 2002, n. 8468, in Riv. Notariato 2003, 1182, con nota redazionale di G. Musolino, ritiene che la destinazione a pertinenza di una cosa considerata accessoria può derivare o dalla destinazione oggettiva e funzionale nei confronti della principale o dalla destinazione operata dal proprietario di quest’ultima, che però l’avente causa può far venir meno mediante manifestazione espressa di una volontà contraria.
[8] In giurisprudenza sulla possibilità per il bene di esprimere una relazione con la storia della politica o della cultura si veda Cons. Stato 12 novembre 1974, n. 789, in Foro amm. 1974, I, 2; Cons. Stato 12 dicembre 1992, n. 1055, in Riv. giur. edilizia 1993, I, 414; Cons. Stato 18 ottobre 1993, n. 741, in Cons. St. 1993, I, 1306. In dottrina, G. Volpe, Il regime dei vincoli in materia culturale e ambientale, in TAR, 1988, II, 135; T. Alibrandi, P. Ferri, I beni culturali ed ambientali, Milano, 1995, 164 ss.
[9] Con specifico riferimento a questa tipologia di beni A. Crosetti, Tutela dei beni culturali attraverso vincoli di destinazione: problemi e prospettive, in Riv. giur. edilizia 2002, IV, 255, specifica le caratteristiche ulteriori necessarie: 1) il bene non deve avere uno specifico interesse artistico, storico, architettonico e archeologico, ma è essenziale e sufficiente anche solo il semplice riferimento alla storia, quale condizione per giustificare il vincolo; 2) deve trattarsi di beni immobili.
[10] Cons. Stato 723/1983, cit.; Cons. Stato 14 maggio 1986, n. 255, in Foro it. 1987, III, 523. Di orientamento contrario Cons. Stato 28 febbraio 321/1990, cit.; TAR Piemonte 3 aprile 1987, n. 125, in Foro amm. 1987, 1827.